Leaders Can Ease Mental Health Concerns And Encourage Healthy Coping Strategies

By Dr. Bill Howatt and Louise Bradley

Do your employees have more mental health concerns now than they did pre-COVID? And, how are they coping?

The Mental Health Commission of Canada (MHCC) and The Conference Board of Canada (CBOC) recently completed a research study with the support of WSPS to seek answers to these questions. The study measured employees’ level of concern before and during the COVID crisis across 15 factors, including financial health, employment, physical health, domestic violence, anxiousness/fear, isolation/loneliness, wellness of family and overall mental well-being.

The study also looked at the coping strategies employees are using, which were broken down into three categories - prosocial, help-seeking and at-risk.

The survey revealed that 84% of respondents feel their mental health has worsened since the onset of the crisis. Other key findings include:

  • The greatest concerns affecting mental health are family well-being, one’s future, isolation/loneliness, and anxiousness and fear.
  • Though the lack of a job and poor financial health were found to be of greatest concern, being employed and in generally good financial health were not enough to ease respondents’ worries.
  • Individuals employing two or more prosocial coping strategies report lower mental health concern scores.
  • The top three strategies of respondents seeking help are: therapists, counsellors and psychologists; telemedicine; and employee and family assistance programs.
  • Those with the highest mental health concern scores are more inclined to employ coping strategies they deem to be ineffective, such as food, alcohol and drugs.

When an employee becomes overwhelmed and feels less confident in their ability to cope, the risk of them engaging in at-risk behaviours, including alcohol, drugs, gambling, and self-harm (i.e., cutting), increases. These behaviours can carry over into the workplace and, in some cases, may lead to the development of addictive disorders.

To prevent this, leaders should explore the coping strategies employees are using, engage in open conversations, and promote the use of healthy strategies. In particular, leaders should:

  • Promote mental health - The MHCC and CBOC study found an increased level of concern about anxiousness/fear (21%), low mood and depression (18%) and overall mental well-being (19%). Leaders should talk openly about the importance of mental health to reduce stigma, and should promote mental illness prevention and support programs that are available to employees.
  • Be transparent - Minimize anticipatory anxiety by ensuring employees are aware of what’s happening - both positive and negative - within the organization. Conducting regular check-ins and communicating regularly can ease worry and help employees prepare for change. Employees who perceive they are trusted are more likely to trust they can share their concerns. They are also more inclined to ask for help to cope with a work-related or personal concern.
  • Encourage social connections - Loneliness and isolation can lead to mental health issues. As nearly 55% of employees are expected to continue working remotely rather than returning to the workplace,[1] there is a risk that feelings of loneliness and isolation will continue to grow. Leaders can mitigate this risk by encouraging employees to have at least one trusted, authentic connection in the workplace. Ask whether they have a trusted peer they can talk to. If an employee doesn’t feel comfortable answering, it may be a sign that the relationship between the leader and employee needs work, or it may be that they don’t feel comfortable forging these types of connections and they need assistance.
  • Break down barriers - Share personal stories and talk openly to demonstrate to employees that it’s safe and okay to talk about mental health. It may seem simple and unnecessary, but eliminating stigma is crtically important. It’s estimated that two-thirds of people with known mental health concerns don’t ask for help.[2]
  • Provide meaningful work - Consider the whole employee (family, work and social connections) when designing/re-designing roles and responsibilities.
  • Evaluate -Define success and conduct internal audits to ensure programs are effective and are achieving the intended goals.

The longer COVID-19 impacts our way of life and the economy, the greater the risk that employees will feel stress and strain, and their mental health concerns will grow. However, caring and compassionate employers who understand the role of the workplace in building overall mental health can significantly reduce this risk and increase the likelihood of employees making healthy choices when it comes to coping with their concerns.

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Les dirigeants peuvent apaiser les craintes liées à la santé mentale et encourager de saines stratégies d’adaptation

Par Bill Howatt, Ph. D., et Louise Bradley

Vos employés sont-ils plus préoccupés par leur santé mentale qu’avant la pandémie de COVID-19? Et comment s’adaptent-ils?

La Commission de la santé mentale du Canada (CSMC) et le Conference Board du Canada ont récemment réalisé une étude de recherche avec l’appui des Workplace Safety & Prevention Services (WSPS) afin de trouver des réponses à ces questions. L’étude visait à mesurer le niveau de préoccupation des employés avant et pendant la crise de la COVID-19 en fonction de 15 facteurs, notamment la santé financière, le statut d’emploi, la santé physique, la violence domestique, l’anxiété/la peur, l’isolement/la solitude, le bien-être familial et le bien-être mental global.

L’étude a également permis d’examiner les stratégies d’adaptation utilisées par les employés, qui ont été classées dans trois catégories - à caractère social, demande d’aide et à risque.

L’étude a révélé que 84 % des répondants sentent que leur santé mentale s’est dégradée depuis le début de la crise. Les auteurs de l’étude sont également parvenus aux conclusions principales suivantes :

  • Les inquiétudes qui affectent le plus la santé mentale concernent le bien-être familial, l’avenir, l’isolement/la solitude et l’anxiété et la peur.
  • Bien que le fait d’être sans emploi et celui d’avoir une mauvaise santé financière aient été les préoccupations les plus importantes, le fait d’avoir un emploi et une bonne santé financière générale ne suffisait pas à apaiser les craintes des répondants.
  • Les personnes qui utilisaient au moins deux stratégies d’adaptation à caractère social affichaient les niveaux d’inquiétude les moins élevés.
  • Les trois stratégies les plus utilisées par les répondants en demande d’aide étaient les thérapeutes, conseillers et psychologues, la télémédecine et les programmes d’aide aux employés et à leurs familles.
  • Ceux qui affichaient les niveaux d’inquiétude les plus élevés étaient plus susceptibles d’utiliser des stratégies d’adaptation qu’ils jugeaient inefficaces comme la nourriture, l’alcool et les drogues.

Lorsqu’un employé est dépassé et qu’il perd confiance en sa capacité à s’adapter à la situation, le risque qu’il adopte un comportement à risque, notamment l’abus d’alcool ou de drogues, le jeu ou l’automutilation (c.-à-d. Les coupures) augmente. Ces comportements peuvent le suivre dans le milieu de travail et, dans certains cas, l’entraîner à développer des problèmes de dépendance.

Afin de prévenir ceci, les dirigeants devraient examiner les stratégies d’adaptation utilisées par leurs employés, avoir des discussions franches avec eux et faire la promotion de l’utilisation de stratégies d’adaptation saines. Plus particulièrement, les dirigeants devraient:

  • Promouvoir la santé mentale - L’étude de la CSMC et du Conference Board du Canada a montré un niveau d’inquiétude plus élevé en lien avec l’anxiété/la peur (21 %), l’humeur déprimée et la dépression (18 %) et le bien-être mental global (19 %). Les dirigeants devraient parler ouvertement de l’importance de la santé mentale pour réduire la stigmatisation et promouvoir la prévention des maladies mentales et les programmes d’aide offerts à leurs employés.
  • Être transparent - Il est possible de minimiser l’anxiété d’anticipation en s’assurant que nos employés sont au courant de ce qui se passe, que ce soit positif ou négatif, au sein de l’organisation. Des communications et des suivis réguliers peuvent apaiser les craintes des employés et les aider à se préparer à des changements. Les employés qui sentent qu’on leur fait confiance sont plus susceptibles de se sentir eux aussi en confiance pour partager leurs préoccupations. Ils sont également plus susceptibles de demander de l’aide pour faire face à des problèmes personnels ou professionnels.
  • Favoriser les liens sociaux - La solitude et l’isolement peuvent entraîner des problèmes de santé mentale (lien vers le rapport provisoire sur la solitude). Puisque près de 55 % des employés devraient continuer à travailler à distance plutôt que de retourner dans leur milieu de travail,[1] les sentiments d’isolement et de solitude risquent de prendre de plus en plus de place. Les dirigeants peuvent atténuer ce risque en encourageant leurs employés à entretenir au moins un lien social fondé sur la confiance et l’honnêteté dans leur milieu de travail. Demandez-leur s’ils ont un collègue en qui ils ont confiance à qui parler. Si un employé n’est pas à l’aise de répondre à cette question, cela peut indiquer que la relation entre le dirigeant et l’employé doit être approfondie, ou que l’employé n’est pas à l’aise de tisser ce genre de liens et qu’il a besoin d’aide pour le faire.
  • Faire tomber les barrières - Partagez des anecdotes personnelles et parlez ouvertement pour montrer à vos employés qu’il est sécuritaire et approprié de parler de santé mentale. Cela peut sembler simple et inutile, mais il est primordial d’éliminer la stigmatisation. On estime que les deux tiers des personnes qui ont des préoccupations connues quant à leur santé mentale ne demandent pas d’aide.[3]
  • Fournir du travail significatif - Tenez compte de qui est chaque employé (famille, travail et liens sociaux) lorsque vous attribuez ou réattribuez des rôles et responsabilités.
  • Évaluez - Définissez ce que vous entendez par succès et effectuez des vérifications internes pour vous assurer que vos programmes sont efficaces et que vous atteignez les objectifs que vous vous êtes fixés.

Plus longtemps la COVID-19 affectera notre façon de vivre et notre économie, plus grand sera le risque que les employés ressentent du stress et des tensions, et plus leurs préoccupations quant à leur santé mentale seront importantes. Cependant, les employeurs attentionnés et compatissants qui comprennent le rôle du milieu de travail dans la santé mentale globale peuvent réduire ce risque de manière significative et encourager leurs employés à faire des choix sains pour surmonter leurs craintes.


1 https://www.conferenceboard.ca/focus-areas/human-resources/2020/working-through-covid-19/remote-work-support
2 https://www.who.int/whr/2001/media_centre/press_release/en/
3 https://www.who.int/whr/2001/media_centre/press_release/fr/


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